原创 月食APP KnowYourself 2024年07月15日 20:56

一位做设计工作的朋友最近遇上了一个很难沟通的甲方，用她自己的话来说，“简直是极品”。

对方很少能准确表达自己的要求，我这位朋友只好从只言片语里试着理解，每次改完一版又会收到更模糊的反馈：“还差点意思”。

在把第二十一版发给甲方，收到一句“我的要求已经说过很多遍了，你自己再体会一下吧”的时候，朋友终于崩溃了，在我们的小群里大吐苦水：

修改是乙方的宿命我了解，但作为甲方，你至少应该把话说明白吧？

 

关于“不把话说明白”的例子，前段时间流行的“废话文学”也是一个典型。

大家之所以有共鸣，是因为含糊其辞的表达一旦出现，往往会让人很崩溃，但自己又总是在工作和生活中被迫面对这种“无效沟通”。

图片来源：小红书@陈印泉

今天的文章，我们就来聊聊这种“不把话说明白”到底是怎么回事。

无效沟通

不一定是故意的

因为太让人深恶痛绝，一遇到这种情况，大家很容易陷入烦躁，预设对方“就是故意不想把话说明白”。

其实，无效沟通的背后，无意识、善意和恶意的动机都会存在，我们来分类讨论一下。

对方的精力有限，没看清消息

比如说，给领导发信息，问对方选方案一还是方案二，收到一句“是的”，也许是对方正在开会或者忙其他工作，匆匆扫了一眼消息就做了驴唇不对马嘴的回复。

另外，对于一些上了年纪的人来说，ta们使用电子设备的能力有限，如果选择线上沟通，的确心有余而力不足[1]，就会出现“已读乱回”。

 

图片来源：小红书

沟通中的双方存在“隐性契约”

之前的文章里，我们介绍了关系中的“隐性契约”，它是指某些双方没有明确表达、但又希望彼此能够做到的事情。生活和工作中的沟通，也可能因为“隐性契约”的存在而变得鸡同鸭讲。

这可能是双方沟通方式不匹配，一方觉得自己已经明白地做出了表达，而在另一方看来，这种表达依然太模糊。

还有可能是双方对彼此的角色期待不一致，比如在工作中，员工认为领导应该给出明确的指令和方向，而领导认为员工需要在工作中有更多自主参与和思考的空间。

有一次去旅行，做攻略询问朋友想去哪玩、想吃什么的时候，她总是把问题抛回给我。

无效沟通一下午之后我们发现，原来双方都不是想做甩手掌柜，而是害怕对方牺牲自己的需求，一味同意朋友的想法。

期待不同，沟通方式也会有冲突，即使动机可能是好的，也会很容易产生不满的情绪[2]。

 

Ta自己也不知道该怎么办

 

常见于领导说“再看看”的情况。

Papi酱的视频对这种情况有过呈现：她去问领导“项目还要不要继续跟进”，领导含糊地说“再看看”，镜头一转，大家发现其实是因为领导自己的领导也给出了同样的回复。

图片来源：papi酱

这种做法，其实也是在推卸责任。

前段时间流行的“你的这个事啊”废话文学，很大程度上就是出于这种动机。

说话的人既不说“完全不办”，也不说“一定能办”，给自己留下灵活解释的空间——“只要不明说，别人怎么理解、怎么做事都怪不到我头上来。”

 

图片来源 小红书@陈印泉

在开头设计师的例子里，甲方不把话说明白，是把本该属于自己的决策义务转嫁给了乙方，这样，不管收到什么样的方案，ta都可以责怪是乙方听不懂自己的要求。

Ta故意控制信息流通，防止自己的权力被分散

故意不把话说明白会造成信息不对称，而掌握更多信息意味着掌握了更多话语权，在工作中这样的情况时常发生：领导人为地制造信息差，以此凸显自己的地位。

权力动态（Power Dynamics）的相关理论指出，权力差异会影响人与人之间的互动方式[3]。领导通过模糊表达来保持对下属的控制和影响，从而维护了自己的权威。

 

图片来源：《琅琊榜》

因此，这种建立在权力不对等上的“故意不把话说明白”，其实是一种隐秘的暴力式沟通，通过含糊其辞，对方营造出了一种自己高高在上的感觉。

一边讨好一边猜

让我们陷入疯狂内耗

“不把话说明白”伤害性实在太强，不仅阻碍了正常沟通，还很难反驳，让人觉得生气和憋屈。

特别是在职场中，因为存在明显的上下级关系，即使感觉领导没有说清楚事情，员工往往也不敢继续追问，就是因为，作为权力的下位者，ta不仅需要考虑工作本身怎么完成，还要担心： 

· 是不是自己能力不够，才没有听懂领导的意思？

· 如果继续问到底，是不是不仅得不到解答，反而还会迎来劈头盖脸一顿骂？

图片来源：小红书

这种无效沟通甚至有可能出现在同级之间——同事故意不交代清楚工作，有意识地把自己放在权力的上游，让别人“猜”，从而造成隐形霸凌。

共同负责一个项目时，A想向同级的同事B要一些数据和资料，却总是被糊弄过去，一同汇报工作时A才发现，原来是B为了让自己显得对项目更了解、工作能力和成果更出色，故意没有和A资源共享。

 

图片来源：《男亲女爱》

人类学家大卫·格雷伯把这种“一方总是小心翼翼猜测另一方真实意图”的现象，叫做「阐释性劳动」（Interpretive Labor）[4]。

它通常会在权力不对等的关系中出现，处于权力下位的人，总是需要付出额外的劳动。

比如在工作场合中，如果领导没有明说一个项目到底要不要继续跟进，员工需要付出的劳动就会包括：

·解决工作本身：根据实际情况、工作经验和能力，判断这个项目到底如何处理。

·猜测对方的想法：领导不说清楚，到底是出于什么想法呢？是不是项目本身不重要，我猜对ta的想法才更重要？

·在工作中反复精神内耗：忍受领导“不把话说清楚”带来的生气和憋屈。

 

处在权力上游的人不需要承担后两项阐释性劳动，因为ta们既不需要解释自己的真实意图，也不会考虑自己一句“群里早就说过了，你自己再去看看吧”会让别人陷入内耗和憋屈。

在papi酱的视频里，员工反复旁敲侧击，想要猜到领导到底什么意思、项目要不要继续推进，与此同时，领导也在猜更大的领导的真实想法。

做决定的压力就跟着这种阐释性劳动层层转移，最后落到了普通员工的身上。

 

对方总是不把话说明白

这段沟通还有救吗？

首先要回答的是：

明明是别人没把话说清楚，为什么要我们来救啊？

因为职场是这种无效沟通的高发区，而在工作中不管对方的表达有多含糊，我们总是需要解决具体的问题，硬着头皮鸡同鸭讲。

这样的沟通之所以要救，既是要抢救沟通效率，也是想拯救打工人的精神内耗。

面对推进不下去的沟通，我们可以主动做破局的人。

 

图片来源：《亮剑》

本着“关爱乳腺，人人有责”的原则，这里列出7条沟通小技巧供大家选择性使用：

多给对方发几遍消息

对方的精力很难分配给你和ta之间的沟通时，可以试着变换表达方式，多多沟通，比如：

·反复提醒和询问；

·结论先行，分点陈述，把大段文字分成123点，降低对方的阅读难度；

·不同联系方法组合使用，电话、面对面沟通、请其他同事帮忙提醒……不仅仅局限于线上文字沟通，争取用更直接的方式联系到对方，做出更清晰的说明。

 

向对方确认现状，达成一致，避免背锅

比如，在领导没有明说项目要不要推进的时候，你可以尝试询问：

·“现在这个项目是不是因为什么难点卡住了？”

·“我手头还有123项工作，您看我按照这个顺序做是否可以？”

 

图片来源：《男亲女爱》

如果对方的回复仍然很模糊，还可以说：

·“也许现在的项目还不好确定方向，我先保持现在的工作节奏，之后这个项目有什么需要我做的，随时沟通。”

·“如果这件事不急，等我忙完手头的事，大概xx时候，出个方案给您。”

表达困惑

为了得到更清楚的回应，你还可以尝试直接向对方表示自己的疑问[5]，比如“您说海报没有感觉，是因为配色太沉重/字体不够大/动漫形象不够丰富吗？”

或是干脆像Siri一样：“我还是没有完全明白您的意思，能再具体一点说说我应该怎么做吗？”

 

如果是相对轻松的气氛，也可以考虑在沟通时附上一些表情包，比如——

使用有风险，需谨慎！

不给选择，只给决定

对方没有否认的时候，可以默认ta接受自己的做法，比如担心领导选不出方案，可以只提供一个选项：“您看我们就选方案一可以吗？”

如果对方已读乱回，就按照“没有否认就是确认”的原则再来一遍：“好的，我们就确认用方案一了”。

 

诉诸“人证物证”

也就是说，不仅要“确认用方案一”，还要尽可能让更多人知道“确认用方案一”，并且留下文字性记录，如果是当面或者电话沟通，最好也能留下文字总结，减少被推卸责任的可能。

 

图片来源：小红书

多一些非正式沟通

除了正式会议、书面文件等正式沟通外，面对面确认、茶水间闲聊、一起吃饭等非正式沟通都是很好的“把话说明白”的方法。

这样做的目的并不是为了讨好和拉关系，而是为了获得更多隐性知识，比如工作经验、思考方式、项目背景信息等。

研究发现，非正式沟通可以促进隐性知识共享[6]，而“没能把话说明白”的原因，可能恰恰是缺乏了某些关键的隐性知识交流。

 

 

图片来源：cloudtutorial

允许自己有接受不确定性的能力

工作中的变化随时都在发生，做出一项决定也是需要建立在大量事实依据和充分思考上的，因此，我们在追求认知闭合时，也需要锻炼自己有忍受悬而未决的事情的能力。

 

图片来源：网络

或许你已经尝试过上面的大部分方法，发现依然无效。希望你能够在这时候明白，也许你的沟通和工作能力没有问题，不必因此过分自责和内耗。

 

因为在工作场景中，为了解决问题，承担别人“不把话说明白”的压力几乎无可避免，何况这背后包含着权力的不对等。

不过，沟通是双向的互动，在对方不能提供有效信息时，我们自己同样有向前推进的责任，毕竟，无效沟通造成的后果，最终可能还是要由我们自己来承担。

References：

[1]周裕琼. (2018). 数字弱势群体的崛起:老年人微信采纳与使用影响因素研究.新闻与传播研究, 25(7), 66-86+127-128.

[2]马剑虹 & 张廷文. (1999). 角色认知、控制感及工作压力的关系分析. 人类工效学, 4, 15-19+69-70. https://doi.org/10.13837/j.issn.1006-8309.1999.04.004

[3]Li, J., Matouschek, N., & Powell, M. (2017). Power Dynamics in Organizations. American Economic Journal: Microeconomics, 9(1), 217–241. https://doi.org/10.1257/mic.20150138

[4]Graeber, D. (2012). Dead zones of the imagination: On violence, bureaucracy, and interpretive labor: The Malinowski Memorial Lecture, 2006. HAU: Journal of Ethnographic Theory, 2(2), 105–128. https://doi.org/10.14318/hau2.2.007

[5]Thistlethwaite, D. L., De Haan, H., & Kamenetzky, J. (1955). The effects of 'directive" and 'non-directive" communication procedures on attitudes. The Journal of Abnormal and Social Psychology, 51(1), 107–113. https://doi.org/10.1037/h0043968

[6]顾盼. (2007). 上下级沟通、角色压力与知识共享及工作满意度研究 [硕士, 浙江大学]. https://kns.cnki.net/kcms2/article/abstract?v=Xlf5kQqXAOmtAObpn5aYmYonOwLZynk3lmY1IuB8y_mTs9GLylYW1G2kUdSFiOkfICUf2cgsyzKSe--JRsWU-aeGUlrfwEGx_5zv4pgzzHiD0U5p_2FI6fgqdY9kQJ-fukY2A63Bgfdm-IqRQHeDeT4OEO_Ajbv5&uniplatform=NZKPT&language=CHS

本篇文章转载自：KnowYourself